EN UYGUN ADAYI İŞE ALIN


“Verimli, güvenilir ve dürüst çalışanlardan oluşan bir işgücünü oluşturmanın en hızlı, en ucuz ve en kolay yolu nedir?”

En iyi düzeydeki çalışanlardan oluşan bir şirket ortamına sahip olmanın ilk ve en önemli adımı, işyerinde en iyi performans göstereceğini öngördüğümüz kişileri işe almaktır.

Firmalar çalışanlarına en iyi eğitim programlarını sağlayabilecek ve çalışanların verimliliğini azaltan sayısız engeli ortadan kaldırabilecek yöneticilere sahip olabilirler. Ancak tüm bu eğitimler ve kullanılan kusursuz teknikler, şüphesiz, çalışanlar verimli, güvenilir ve dürüst olduklarında daha çok işe yarayacaktır. Bu özelliklere sahip çalışanlar, aldıkları tüm eğitim programlarını ve yönetim tekniklerini etkin bir şekilde değerlendirirler.
İş başvurusunda bulunan adayları değerlendirmenin temel amacı, adayların işte gösterecekleri performansı onları işe almadan önce öngörmektir. Bununla beraber, iyi bir yönetici bir adayın işte başarılı olup olamayacağını onu işe almadan önce bilmeyi tercih eder.

Ortalamanın Altında veya Sadece Ortalama Seviyede Olan Çalışanları İşe Almanın Maliyetleri

Yöneticiler, her zaman adayların, çalışacakları işlerle ilgili yeteneklerini ne kadar doğru öngörebileceklerini merak ederler. Aylar sonra en verimli, güvenilir ve dürüst olabilecek adayları işe almadıklarını anladıklarında genellikle hayal kırıklığına uğrarlar.

Genel olarak, daha az beceri gerektiren işlerde, yöneticiler doğru işe alım kararlarını daha hızlı verebilmektedirler. Ancak daha fazla beceri gerektiren veya daha karmaşık işlerde, adayın o pozisyon için uygun olup olmadığını anlamak daha uzun zaman almaktadır.

Tablo 1-1 Yeni bir çalışanın işteki verimliliğini değerlendirmek için gereken süre

Yeni Çalışanın Özelliği	Yeni Çalışanın Verimliliğini Değerlendirmek İçin Gereken Ay Sayısı	Aylık Ortalama Maaş	Harcanan Maaş Miktarı
Vasıfsız veya yarı vasıflı çalışanlar (eğitimsiz veya çok düşük düzeyde eğitime sahip olan, üretim sektöründe çalışanlar, giriş seviyesindeki büro işlerinde çalışanlar gibi)	1-2 ay	$1,280	$1,280 - $2,560
Vasıflı çalışanlar (sekreterler, muhasebe kayıtlarını tutanlar gibi)	3-6 ay	$2,000	$6,000 - $12,000
Profesyoneller  (muhasebeciler, yöneticiler, satışçılar, bilgisayar programcıları gibi)	4-8 ay	$3,200	$12,800 – $25,600
Yöneticiler	6-12 ay	$5,333	$31,998 - $63,996
Müdürler	12-24 ay	$133,000	$133,000 - $266,000
Not: 1. Aylık ortalama maaş, aşağıdaki saatlik ödemeler baz alınarak hesaplanmıştır. ·        Vasıfsız veya yarı vasıflı $6 ·        Vasıflı çalışanlar $10 ·        Profesyoneller $15 ·        Yöneticiler $25 ·        Müdürler $50 2. Hesapların daha kolay okunabilmesi için sayılar yuvarlanmıştır.

Ortalamanın üzerinde veya kusursuz çalışanlar:

• Firma karının artmasında yardım ederler.
• Maliyetlerin azalmasına yardım ederler.
• Organizasyonun finansal yeterliliğinin ve büyümesinin sağlanması için verimliliğin yükselmesini sağlarlar.
• Firma çalışanları için iyi birer örnek teşkil ederler.

Bu çok önemli ve temel bilgiler doğrultusunda, bir yönetici, adayı işe aldığı takdirde işte göstereceği performansı öngörmesini sağlayacak bilimsel bir ‘kristal küreye’ ihtiyaç duymaktadır. Bu tip öngörüleri yapabilmek için 3 ana yöntem vardır. Bu üç yöntemin herbiri, sadece doğru adayların işe alınma olasılığını yükseltmek için kullanılmaktadır.

Adayın İşteki Başarısını Öngörmenin Yöntemleri:

Yöneticilerin adayları değerlendirmede kullandıkları 3 ana yöntem aşağıdaki gibidir:

• Mülakatlar
• Testler ve Envanterler
• Referans Kontrolleri

Yöneticilerin bu üç yöntemin önemini kabul etmelerine rağmen, birçok yönetici işe alım kararları verirken bu üç 3 yöntemi uygulamaktan uzaktırlar.

Yararlı Öngörü Yöntemlerinin Özellikleri

Adayların işteki performanslarının öngörülmesini sağlayacak bütün aday öngörü yöntemlerinin genel olarak 4 özelliği bulunmaktadır. Bunlar:

1. İş ile ilgili
2. Geçerli
3. Güvenilir
4. Firmalar tarafından ayrımcı olmayan bir anlayış ile kullanılmasıdır.

İlk olarak, iş ile ilgili öngörü yöntemi demek; mülakatlar, testler veya referans kontrolleri yöntemlerinin spesifik bir işte yüksek performans göstermek için gerekli olan bilgi, beceri ve yetenekler ile ilgili olması anlamına gelmektedir. Örneğin, sekreterlik pozisyonu için iş ile ilgili kriterler yönetici pozisyonu için olanlardan farklılık gösterecektir. Sekreterlik pozisyonu için iş ile ilgili kriterler; klavye kullanımı, dosyalama ve telefona cevap vermeyi içerebilir. Yönetici pozisyonu için iş ile ilgili kriterler; planlama, delege etme ve toplantıları yönetmeyi içerebilir. Bazı kriterler ise ortak olabilir – örneğin her iki pozisyon adaylarının da müşteri odaklı bir bakış açısına sahip olmaları gerekmektedir. Ancak sekreter adayları için aranan niteliklerin birçoğu yönetici adayları için gerekli olmayabilir, veya bunun tam tersi bir durum da geçerli olabilir.

İkincisi, geçerli öngörü yöntemleri demek; mülakatlar, testler ve referans kontrollerinin öngörmeyi iddia ettikleri özellikleri, doğru olarak öngörmelerinin gerektiği anlamına gelmektedir. Örneğin, bir işte başarılı olmak için ihtiyaç duyulan önemli bir nitelik takım çalışması ise; mülakatlar, testler veya referans kontrolleri adayın gerçekte takım çalışmasına ne kadar uygun olduğunu öngörmek amacıyla, adayları doğru ve geçerli değerlendirmek için kullanılır.

Üçüncüsü, güvenilir öngörü yöntemleri, güvenilir sonuçların elde edilmesini sağlar. Güvenilir olmamayı tanımladığımızda; örneğin iki yönetici aynı adayı mülakata alırlar, sonra beraber adayla ilgili tartıştıklarında, herbiri aday ile ilgili kendi izlenimini yansıttığından 2 ayrı aday ile görüşmüş gibi olurlar. Bu iki yönetici aynı adayın olası iş performansı ile ilgili farklı sonuçlara varırlar. Bu, güvenilir olmayan bir görüşme örneğiydi. Araştırmalar daha önceden planlanmamış görüşmelerin birçoğunun güvenilir olmadığını göstermiştir.
Eğer iki yönetici aynı adayın test almasını sağlasalardı, her iki yönetici de aynı test sonucuna ulaşacaklardı. Test sonuçları, yorumlayan kişiden kişiye göre değişmez ve doğal olarak daha güvenilirdir.

Dördüncü olarak, firma; görüşmeleri, testleri veya referans kontrollerini ayrımcı olmayan bir anlayış ile kullanmalıdır.Yani firmalar öngörü yöntemlerini, adayların 1. genetik özelliklerini (örneğin cinsiyet, yaş, ırk gibi) veya 2. iş ile ilgili olmayan yetersizliklerini temel alarak ayrımcı bir anlayış doğrultusunda kullanmamalıdırlar.

Üç Ana Öngörü Yönteminin Öngörü Geçerliliği

Adayları değerlendirmenin amacı, her adayın işiyle ilgili görevlerinde nasıl bir performans gösterebileceklerinin geçerli bir şekilde öngörülmesi olduğundan bu yana, araştırmalar bu üç yöntem hakkında neler demektedir?
En önemli araştırma sonuçları Tablo 1-2’de görülmektedir; bu sonuçlar, testlerin gelecekteki iş performansının en iyi belirleyicisi olduğunu göstermektedir.

Tablo 1-2’de yer alan sayılar, yüzdeler değil, korelasyonlardan oluşmaktadır. Korelasyonlar –1,00 ile +1,00 arasında değişmektedir. Daha yüksek korelasyonda, daha fazla iki faktör bir araya gelmektedir. Örneğin boy ile kilo arasında yüksek (1,00’a yaklaşan) ve pozitif korelasyon vardır. Çünkü, genellikle bir kişi daha uzun boyluysa daha kilolu olur. (,00) korelasyon iki faktör arasında korelasyon olmadığı anlamına gelmektedir.

Tablo 1-2 Adayların gerçek iş performanslarını tahmin etmekte kullanılan yöntemlerin yordama geçerliliği
 

Öngörü Yöntemi	KorelasyonlarınÖngörü Geçerliliği
Mülakatlar	,14
Testler ·        Yetenek testleri ·        Kişilik Testleri	,53 ,38
Referans Kontrolleri	,26

Kaynaklar: John E. Hunter and Ronda F. Hunter, “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance,” Psychological Bulletin, Vol96, No:1, 1984, sayfa:90; Robert P. Tett, Douglas N. Jackson, and Mitchell Rothstein, “Personality Measures as Predictors of Job Performance: A Meta-Analytical Review,” Personnel Psychology, Kış 1991, sayfa:703

Öngörü yöntemi ile gerçek iş performansı arasındaki korelasyonun yüksek olması, kullanılan yöntem sayesinde adayın iş performansının daha iyi öngörüldüğü anlamına gelmektedir.

Sonuçlar, iş performansını öngörmede, mülakatların (,14) korelasyon ile en zayıf yöntem olduğunu göstermektedir. Bunun nedeni, mülakat yapan birçok kişinin nasıl mülakat yapılacağını ve/veya yaptıkları mülakatları temel alarak geçerli ve doğru öngörülerin nasıl yapılacağını bilmemelerinden kaynaklanmaktadır. Gerçekteki iş performansı yapılandırılmıış mülakatlar ile, yapılandırılmamış mülakatlara oranla doğru öngörülebilmektedir.
Mülakatların tam tersine testler, iş performansını en doğru şekilde öngörürler. Yetenek testleri, örneğin zeka testleri, (,53) gibi yüksek seviyede bir geçerlilik oranına sahiptir. İşverenin ihtiyaç duyduğu kişilik özelliklerini ölçen kişilik testleri, adayın iş ile ilgili gerçek davranışlarını öngörmede (,38) korelasyon ile doğru öngörülerin yapılmasını sağlar.
Son olarak referans kontrolleri, adayın bir işteki performansının nasıl olabileceği ile ilgili genellikle doğru öngörüler yapılmasını sağlamamaktadır. Referans kontrolleri bu araştırmada (,26) seviyesinde bir korelasyona sahiptir.

Gene de, araştırmalardan bu yana, bir kişinin, iş arayan bir kişi ile ilgili olumsuz referans verdiğinde iftira veya gizliliğe saldırı gibi nedenlerden dolayı dava edilme olasılığının olduğu ile ilgili yaygın bir görüş vardır. ³

Notlar:
2.J.D.Thorne and Michael W. Mercer. “Legal Rules and Bottom Line Reasons for Pre-Employment Testing,” Die Casting Engineer, Mart/Nisan 1993, sayfa:50-51
3. Art Durity “Time for a Reference Check-Up,” Personnel, Aralık 1990, sayfa:1; and Kenneth L. Sovereign, “Pitfalls of Witholding Reference Information,” Personnel Journal, Mart 1990, sayfa:116-22
Michael, W. Mercer, HIRE THE BEST .... and Avoid the Rest, Chapter1: Introducıng how to hire the best and avoid the rest, Amacom(American Management Association), 1993